להמשיך בקניות
  סה"כ ספרים בסל הקניות:       סה"כ לתשלום ללא דמי משלוח:      

  

 שינוי גודל אות:

גודל אות רגילגודל אות גדול יותרגודל אות גדול מאוד

   ניהול ועסקים    יצירתיות   מקצוענות בניהול

חיפוש מתקדם
חיפוש ספר
()   הסל שלי     
» ספרות מתורגמת
» ספרות מקור
» כל הספרים
» סדרת ענייני דיומא
» סדרת משני עולם
» מדריכים לאובדי עצות
» השקעות וניהול פיננסי
» ספרי ניהול ואסטרטגיה
» יזמות
» יצירתיות
» העשרה בארגון
» ספרי שיווק ומכירות
» סדרת אבא עשיר
» נושאים שונים
» זוגיות ואינטימיות
» יחסים במשפחה
» תזונה נכונה
» לאכול ולרזות
» התמודדות
» בריאות ורפואה
» אל תקחו הכל ללב
» כל הספרים
» סדרת מלודי
» סדרת לולו
» חפשו את המטמון
» ספרים נפרשים
» מוזיקה לפעוטות
» הסיפורים הקטנים שלי
» טוב לדעת - לפעוטות
» מציק ומצחיק
» כל הספרים
» עלילות ספיידרוויק
» סדרת ספטימוס היפ
» ילדי המנורה
» יומני הסודי ביותר
» סדרת Glee
» קלמנטיין
» סדרת כנפיים
» שרלוק הולמס
» יצורים יפהפיים
» נחל שלדים
» הצרות של אולי וג'קפיץ
» טרילוגיית וונדלה
» כל הספרים
» סודות הלוחשת
» ברליץ מדריכי כיס
» ברליץ צעד אחר צעד
» מתנה לכל עת
» מילים על ...
» הדרך אל האושר
» מילים שיוצאות מן הלב
» הסדרה של בראדלי
» קסם - ספרי צביעה
» כל הספרים
» ספרי אבא עשיר
» יועצי אבא עשיר
הוצאת מטר בפייסבוק

   

   על הספר   על המחבר   פרטים נוספים   חדר קריאה  שתפו ספר זה עם החבריםהדפסה ידידותית לסיווג הספרים  בקטלוגחזרה לדף הקודם
תמונה מוגדלת ופרטים נוספים

מחיר קטלוגי: 89.00 ש"ח
המחיר באתר: 62.3 ש"ח

זמנית ספר זה אינו קיים במלאי,
  אנא צרו אתנו קשר
לאיתור הספר עבורכם.

סל הקניות שלי

מקצוענות בניהול | ראם צ'אראן
8 כישורים שעושים את ההבדל בין הצלחה לכישלון

פרק ראשון | מקצוענות בניהול, המהות של מנהיגים מצליחים

מקצוענות בניהול היא שמבדילה בין מנהיגים מצליחים – אלה שמספקים תוצאות – ובין האחרים. היא סימן ההיכר של אנשים שיודעים מה הם עושים, אלה שבונים ערך מהותי לטווח הארוך ועומדים ביעדים בטווח הקצר.

מה שמקשה את מציאת האנשים שיכולים להצליח באמת היא מראית עין של מנהיגות. פעמים רבות מדי אני רואה אנשים שנבחרו למשרות מנהיגות על בסיס תכונות אופי ואישיות שטחיות, כמו למשל:

  • הפיתוי שבאינטליגנציה בוסרית: "הוא כל כך מבריק, שנון ומאוד אנליטי. יש לי ממש תחושת בטן שהוא יכול למלא את התפקיד."
  • נוכחות מרשימה ויכולת מדהימה לתקשר: "המצגת הזאת היתה נהדרת. איך היא הצליחה להכניס את כל הנתונים האלה לפאוור־פוינט, אני ממש לא מסוגל להבין. היא ממש מאכילה את הוועדה מכף ידה. זכרו מה שאני אומר לכם, היא תגיע לצמרת."
  • כוחו של חזון נועז: "הוא צייר ממש תמונה נפלאה של העתיד שלנו, של התקדמות החברה."
  • הרעיון של מנהיג מלידה: "החבר'ה במשרד אוהבים אותה. היא מעלה את המורל ומפיחה בכולם מוטיבציה!"

אין ספק שאינטליגנציה, ביטחון עצמי, נוכחות, יכולת לתקשר וחזון הם דברים חשובים. אבל מכך שאדם הוא מאוד אינטליגנטי אי־אפשר להסיק שיש לו את הכישרון לקבל החלטות עסקיות נכונות. כמה פעמים ראיתם אנשים מקבלים בשיא הביטחון החלטות שגויות, שמתבררות כהרות אסון? כמה פעמים שמעתם על חזון שהתברר שאין בו דבר מלבד דיבורים ריקים מתוכן?

תכונות אישיות הן רק פרוסה קטנה אחת מעוגת המנהיגות, וערכן פוחת עד מאוד ללא המקצוענות בניהול, אותם שמונה כישורים הכרוכים זה בזה, שבזכותם מגיעה המנהיגות אל ממלכת הרווח וההפסד.

אנו זקוקים למנהיגים שיודעים מה הם עושים. השינוי היה איתנו מאז ומתמיד, אבל העוצמה, המהירות והעומק הנוכחיים שלו שונים מכל מה שרוב קוראי הספר הזה חוו בכל ימי חייהם. "גוגל" הצליחה להגיע משום מקום, לצמוח לעסק של מיליארדים רבים של דולרים בתוך שנים ספורות, ולהפוך לאחת החברות בעלות הערך הגבוה ביותר בעולם. יש כיום לא רק הזדמנויות אדירות אלא גם מלכודות ענק המסוגלות לבלוע ולחסל חברות ותעשיות שלמות. חשבו רגע על האתגרים שהעמידה "גוגל" בפני החברות בתחומי הפרסום, השידור וההוצאה לאור, ואלה רק חלק מהתחומים.

מתחרים בסדר גודל עולמי יכולים לצוץ בימינו מכל מקום – ראו את גל החברות מהמדינות המתפתחות שיש להן יתרונות ברורים בענפים שלהן – הודות לניידות של כישרונות, הון וידע.

המקצוענות שלכם בהנהגת עסקכם ובהובלתו לכיוון הנכון תעמוד למבחן בלתי פוסק. האם תוכלו לעשות את הדברים הנכונים, לקבל את ההחלטות הנכונות, לספק תוצאות, ולעזוב את העסק ואת האנשים שלכם במצב טוב יותר ממצבם לפני שהגעתם?

  • האם אתם יכולים למצב את עסקכם על ידי כך שתמצאו את הרעיון המרכזי העונה על דרישות הלקוחות ומייצר רווחים? והאם, כפי שתידרשו לעשות יותר ויותר, אתם מסוגלים למצב את העסק מחדש, שוב ושוב?
  • האם אתם מסוגלים לזהות שינוי חיצוני על ידי זיהוי התבניות המתאימות לפני כולם, ולהוביל את העסק שלכם למתקפה?
  • האם אתם יודעים איך להנהיג את המערכת החברתית של העסק שלכם על ידי חיבור האנשים הנכונים עם ההתנהגויות הנכונות, כדי לקבל החלטות מהירות ונכונות יותר ולהשיג תוצאות עסקיות?
  • האם אתם יכולים להעריך אנשים, לגלות מה הן תכונותיהם הטובות ביותר, על בסיס עובדות ותצפיות, ולהתאים להם את התפקיד הנכון?
  • האם אתם מגבשים צוות על ידי כך שאתם מגייסים מנהיגים שיש להם את היכולת להצניע את האגו שלהם ולשתף פעולה באופן מושלם?
  • האם אתם יודעים איך לפתח מטרות על ידי איזון בין מה שהעסק שואף להיות ובין מה שהוא יכול באמת להשיג, ולא רק על ידי הצצה במראה האחורית והכנסת תיקונים קטנים במה שנעשה קודם לכן?
  • האם אתם מסוגלים להציב סדר עדיפויות חד כתער על ידי הגדרת משימות ספציפיות המאחדות משאבים, פעולות ואנרגיה, כדי להשיג את היעדים הניצבים בפניכם?
  • האם אתם מסוגלים להתמודד עם כוחות מעבר לכוחות השוק, ולהגיב ביצירתיות ובחיוב ללחצים חברתיים שאין לכם שליטה עליהם, אבל יש להם השפעה משמעותית על העסק שלכם?

השליטה בתחומי המקצוענות בניהול האלה מאפשרת לכם לאבחן כל מצב ולפעול בהתאם, מרימה אתכם ממרבץ המומחה הנוח שלכם על ידי פיתוח כישורים המכינים אתכם לבצע כל מה שיידרש, לא רק מה שהייתם טובים בו עד כה.

עם זאת, תחומי המקצוענות בניהול אינם פועלים בחלל ריק. ישנם מיליוני גורמים שעשויים למנוע מבן אנוש לקבל החלטות הגיוניות ולנקוט פעולות יעילות. כאן נכנסות לתמונת המנהיגות תכונות אישיות, פסיכולוגיה ורגשות. אבל במקום לנסות להגדיר את מערכת התכונות האישיות האידיאלית ולהתאים אותה לצורכיכם, מוטב להתמקד בשאלה פשוטה: איך משפיעות הפסיכולוגיה שלכם ויכולותיכם הקוגניטיביות על הדרך שבה אתם מטפחים את מקצוענותכם בניהול ומשתמשים בה? לדוגמה, המקצוענות בגילוי תבניות של שינוי חיצוני עשויה להיות מושפעת מיכולתכם לחבר את הנקודות ומהיותכם אופטימיסטים או פסימיסטים מטבעכם.

מקצוענות בניהול עוסקת במה שעליכם גם לעשות וגם להיות, כדי להנהיג את עסקכם בסביבה עסקית המתפתחת להיות הסביבה המאתגרת ביותר זה עשרות שנים. המקצוענות מעמידה את המנהיגות העסקית על יסודות יציבים של רווח והפסד, ניצול הון יעיל, הקצאת משאבים, פריון ושביעות רצון של לקוחות, בלי לשכוח ולו לרגע את העובדה שגם המנהיגים הם בסך הכל בני אדם.

הרשו לי להציג בפניכם את ההבדל בין אדם הבקיא במקצוענות בניהול – המהות האמיתית של מנהיגות – ובין אדם חסר מקצוענות בניהול, באמצעות שני מצבים שאחריהם עקבתי באופן אישי.

הסוויתי את שמות המנהלים והחברות, אבל מדובר במקרים אמיתיים שאותם ראיתי במו עיני. הסיפורים מתמקדים בשני מנכ"לים, ניק וביל. לניק היו כל תכונות האישיות הנחשבות בדרך כלל לתכונות הקשורות למנהיגות. היתה לו חשיבה מהירה והוא היה מלא אנרגיה. הוא ידע להתבטא היטב והיה החלטי, והיה לו קסם שגרם לך להרגיש כאילו אתה האדם היחיד בחדר. הוא היה קוסם פיננסי ומנהיג רב השראה. גם לביל היו רבות מהתכונות הללו, אבל היתה לו גם המקצוענות איך להשתמש בהן. הסיפורים שלהם שונים מאוד.

ניק
מועצת המנהלים של החברה שאליה הצטרף ניק היתה מודאגת. במשך עשרות שנים היא היתה החברה מספר אחת בענף שלה בארצות הברית, אבל לפני עשר שנים קמה לה מתחרה – חברה שגדלה בצעדי ענק ותפסה את מקומה כמובילה בענף, בהפרש גבוה. החברה הפסידה נתחי שוק ליריבתה המתפתחת משתי סיבות עיקריות. האחת היתה חוסר שביעות רצון ועזיבה של לקוחות. השנייה היתה בעיות תפעוליות שגרמו לעלויות גבוהות ולתזרים מזומנים שלילי. שני המנכ"לים הקודמים נכשלו כישלון מחפיר. כעת עשתה מועצת המנהלים ניסיון נוסף. צייד הכישרונות הטוב ביותר בתחום מונה כדי לאתר מנכ"ל, כשהוא חמוש ברשימה מוקפדת של דרישות שבהן חייב המנכ"ל החדש לעמוד. הפעם היתה מועצת המנהלים נחושה בדעתה לעשות את זה כמו שצריך.

כשניק רואיין לתפקיד, ראתה בו ועדת האיתור של מועצת המנהלים את המושיע של החברה. הוא היה מהיר תפיסה ובעל הישגים, היתה לו נוכחות כובשת ויכולת תקשור נפלאה. הוא עלה במהירות בסולם הדרגות במקום עבודתו הקודם, אבל נותר עניו וכן. הוא התקדם מתחום הפיננסים והודה ברצון, משנשאל על ידי אחד מחברי הוועדה, כי הוא יצטרך להתאמץ כדי ללמוד גם את תחומי התפעול והלוגיסטיקה, שניהם תחומים חיוניים לעסק, והבטיח להקיף את עצמו במומחים מהמעלה הראשונה בתחומים אלה.

ניק, בן 44 , היה אנרגטי ובכושר טוב. הוא גם הקרין בגרות רגשית מעבר לגילו הכרונולוגי. הוא נראה בעל חזון, מישהו שיש לו הלהט הדרוש כדי להשיב את החברה לימי הזוהר שלה. הוא הדיף ביטחון עצמי והיה צעיר מספיק כדי להוביל את המשימה עד להשלמתה. כל הבדיקות הקפדניות של ההמלצות שהביא אישרו כי נקודות החוזק שלו היו אמיתיות.

וול סטריט הגיבה בהתלהבות כשמועצת המנהלים הכריזה על מינויו של ניק. עיתוני העסקים מיהרו לפרסם פרופילים אישיים זוהרים שלו. העובדים יצאו מלאי אנרגיה אחרי כל נאום מעורר שנשא ניק. איזו הקלה. סוף כל סוף נמצא המנכ"ל שישיב לחברה את ימי הזוהר שלה.

נאמן לאישיותו, השתלט ניק על החברה במהירות וביצע כמה מהלכים נועזים. הוא אמר למועצת המנהלים, ואז הכריז פומבית, כי הוא מתכוון להילחם ראש בראש על נתח השוק עם המתחרה הגדולה ביותר של החברה. בתוך שבועות מספר הוא החליף את הנשיא שגדל בחברה, בראש אחת החטיבות של החברה המתחרה, מומחה מהולל בתפעול ולוגיסטיקה. הוא גם הביא את היועצת שלו משכבר לטכנולוגיית מידע, כדי שתעמוד בראש המחלקה לטכנולוגיית המידע ותבצע בה כמה שינויים קיצוניים, שכן בתחום זה עלתה עליהם המתחרה של החברה פי כמה וכמה.

זה היה מרתק בהתחלה, אבל לא חלף זמן רב והשבחים נעלמו. יועצת טכנולוגיית המידע לשעבר של ניק, שכעת היתה סגנית הנשיא לטכנולוגיית מידע, בנתה את הקריירה שלה במתן עצות לחברות על מה שהן צריכות לעשות. היא מעולם לא עשתה זאת בפועל. לא היו לה שום כישורים או ניסיון בהנעת קבוצת מומחי טכנולוגיה מבריקים ועצמאיים מאוד, ועד מהרה פיגר הארגון המחודש של מחלקת טכנולוגיית המידע הרחק מאחורי לוח הזמנים המקורי. היא נאלצה לחזור אל ניק כמה וכמה פעמים במשך השנה ולבקש תוספת לתקציב של טכנולוגיית המידע.

בינתיים בנה לעצמו הנשיא החדש שמינה ניק ממלכה אישית, כשהוא שוכר רבים מעמיתיו לשעבר שעבדו בחברה המתחרה. הם יצאו יחדיו למבצע שאפתני להשגת הנחות מספקים על ידי קנייה של כמויות גדולות. הרעיון היה להוריד את המחירים כדי לזכות בנתח השוק בחזרה. כצפוי, המתחרה הגדולה הגיבה לאסטרטגיה החדשה במהירות והורידה את המחירים של מוצרים נבחרים במיקומים שהיו אסטרטגיים לחברה של ניק. ההנחות פגעו מעט ברווחי המתחרה, אבל היא היתה כל כך גדולה שלקיצוצי המחיר הממוקדים לא היתה השפעה משמעותית על השורה התחתונה שלה. לא עבר זמן רב וניק הבחין כי הסחורה נערמת במחסני מרכזי המכירות. בחלוף הזמן פג תוקפם של חלק מהמוצרים וצריך היה להוריד את מחירם בצורה דרסטית, הרבה מתחת למחיר ששילמה בעבורם החברה מלכתחילה. גרוע מכך, הרכישות הגדולות וצבירת המלאי בלעו מזומנים רבים.

חששותיו של מנהל הכספים ממצב המזומנים של החברה הלכו וגברו. הוא הזהיר את ניק כמה וכמה פעמים כי מסעות הרכש הבלתי מבוקרים של הנשיא העמידו את החברה בסכנה קיומית. המזומנים נשרפו בקצב מעורר דאגה ואם המגמה לא תתהפך – ומהר – לא תוכל החברה לעמוד בהחזר חובותיה. ככל שאזהרות מנהל הכספים הפכו קולניות יותר, הן הכעיסו את ניק יותר ויותר, ובסופו של דבר הוא הודיע למנהל הכספים כי הוא אינו תומך ביעדי החברה ועליו לעזוב.

ברור, כמובן, לאן זה מוביל. יום אחד קיבל אחד מהחברים החשובים במועצת המנהלים שיחת טלפון מיו"ר הבנק הראשי של החברה. הכל נגמר. הבנקים יודיעו מחר רשמית כי החברה אינה עומדת בהתחייבויותיה. מועצת המנהלים הורתה לניק לפטר את הנשיא, ואחרי שבועות של משא ומתן עם נושיה הגישה החברה בקשה לפשיטת רגל. ניק הוחלף עד מהרה, והחברה ממשיכה ללקק את פצעיה עד היום.

פעם נוספת הקדיחה מועצת המנהלים את התבשיל. הם הולכו שולל על ידי הצורה ולא חיפשו אחר המהות. הדירקטורים התמקדו יותר מדי בתכונותיו האישיות של המועמד, ביכולת האינטלקטואלית ובאינטליגנציה הרגשית שלו, ביכולתו לעורר השראה ומוטיבציה, ובבריאות האגו שלו. הם לא טרחו לחקור לעומק את כישוריו של ניק למצב חברה מחדש, את יכולתו להעריך אנשים ולבנות צוות מנהלים בכירים אפקטיבי. כל אלה חסרו לניק ופגעו קשות בכושר השיפוט שלו וביכולתו לבצע את המשימה.

האם היה הכישלון המחפיר של ניק אשמתו? לא ממש. אחרי הכל, הוא לא רימה אף אחד. למעשה, הוא הציג בדיוק את התכונות שאנשים מוקירים ומכבדים, ועמד מכל בחינה אפשרית בדרישות שהעמידה מועצת המנהלים בפני צייד הכישרונות.

ראיתי את השגיאה הזאת חוזרת שוב ושוב בבחירת אנשים לתפקידים בכמה רמות ארגוניות, החל בבחירת מנכ"ל לחברה מרשימת ה 100- של "פורצ'ן", עבור במנהלי יחידות עסקיות, מנהלים ארציים של חברות רב־לאומיות, ומנהיגים ברמה פונקציונלית גבוהה, כמו מנהלי מו"פ ומנהלי מכירות. מנהיגים עסקיים שאפתניים אינם יוצאים לדרך כדי לעשות עבודה גרועה, אבל זה קורה. אנשים צעירים לומדים מהר מה עליהם לעשות כדי לזכות בהכרה: להרשים את האחרים באינטליגנציה, בחשיבה המהירה ובנוכחות הכובשת שלהם. עם הזמן, הם מלטשים את כל סממני המנהיגות החיצוניים והממונים עליהם קונים את הסיפור בשלמותו. זה נשמע לא ייאמן, אבל כשמדובר במנהיגות עסקית, איננו מביאים בחשבון את החלקים הכי חשובים שלה: האם יש לאדם את תחומי המקצוענות בניהול הדרושים להצלחה? האם הוא או היא מסוגלים לפתח אותם ולהמשיך וללטש אותם? זרעי התכונות האישיות הם אולי מולדים, אבל המקצוענות בניהול נלמדת, מפותחת תוך כדי שימוש מעשי, ומלוטשת באמצעות הניסיון. מנהיגים שהם ממושמעים, נחושים, עקביים ומתמידים בפיתוח תחומי המקצוענות הללו נוטים להצליח באופן קבוע. מהבחינה הזאת, מנהיגים נוצרים, לא נולדים.

ביל
כשיצאה מועצת המנהלים של חברה אחרת והכריזה על ביל כמנכ"ל החדש, היה זה אחרי שנתיים רצופות שבהן ההכנסות היו נמוכות, והמשקיעים ברחו מהמניה. מועצת המנהלים בחנה הרבה מועמדים. ביל, בן 45 , היה הצעיר שבהם. אבל היה לו גם הניסיון המגוון ביותר. הוא מיצב מחדש שלושה עסקים שונים – בשווייץ, במקסיקו ובארצות הברית – בשלוש תעשיות שונות. מה שחסר לו היה ניסיון בטכנולוגיה הבסיסית של החברה הזאת.

כשבדק ביל וחקר איך למצב מחדש את החברה, הוא גילה שאחת משלוש החטיבות של החברה ייצרה אמנם שליש מהכנסותיה, אבל ברווח זעום ביותר. יתרה מזאת, אותה חטיבה לא היתה קשורה כלל לעיסוק הליבה של החברה. ביל אמד את האפשרויות השונות להרוויח כסף בפלחי שוק שונים, ואז נפטר מהשליש בעל הרווח הזעום, מיקד את המשאבים בפלחי השוק הנותרים, והקים חטיבה חדשה עם מוצר חדשני. זה היה החלק הקל.

בצעד חשוב יותר, בחן ביל את הסביבה המשתנה בענף. חלק הארי של הכנסות החברה הגיעו מעשרה לקוחות בלבד, שפעלו בכל רחבי העולם. מקור הטכנולוגיה של החברה שלו היה בגרמניה והמוצרים יוצרו בעיקר בארצות הברית. אבל ביל ראה כי המרכזים של קבלת ההחלטות של לקוחותיו עוברים ליפן ולטייוואן. האם עליו למצב את החברה מחדש ולהעביר את מרבית המו"פ והייצור לאסיה? מי ינהל את המפעלים האלה? ומה עם מחסומי השפה והתרבות? שינוי יסודי שכזה יהיה, במקרה הטוב ביותר, קשה מאוד לביצוע. בזמן שביל התלבט מה עליו לעשות, הוא התמקד בהתפתחות המהירה של המוצרים בענף. זמני התכנון והפיתוח הלכו והתקצרו. ירידות המחירים נעשו תכופות יותר ויותר. המעצבים והמהנדסים שלו באירופה היו חכמים ויעילים, אבל קיבלו שכר גבוה פי כמה וכמה ממעצבים וממהנדסים בטייוואן. אם עליו להיות מסוגל לקצץ את מחירו של מוצר חדש במחצית, שנה וחצי בלבד אחרי שיצא לשוק, הוא חייב לקצץ בעלויות. זה מה שהטה את הכף. מרכז הכובד וקבלת ההחלטות של החברה יעבור לטייוואן.

החלטותיו של ביל עיצבו את החברה כולה מחדש, והיו בהן סיכונים. יחד עם זאת, מרגע שיושמו, היה ברור עד כמה היו המהלכים חכמים. החברה יכלה להתחרות באגרסיביות בפלחים הנבחרים, להיות תחרותית בקנה מידה עולמי בעלויות ובמבנה העלויות, היא יכלה להעניק ללקוחותיה ערך רב יותר ולהגדיל את נתח השוק שלה ואת הכנסותיה. ביטחונו של ביל בהחלטותיו לא נבע מסתם יוהרה. הוא היה נעוץ עמוק במקצוענותו במיצוב עסק כדי להרוויח כסף. אישיותו של ביל היתה נכס חשוב בתהליך קבלת ההחלטות. הוא יודע להקשיב, מוכן לחקור לעומק, ובטוח כי אם ישאל את השאלות הנכונות יגיע לתשובות הנכונות.

היתה לביל גם מקצוענות בהערכת אנשים. כשביל הצטרף לחברה היא כבר היתה רב־תרבותית, עם פעילות בגרמניה ובארצות הברית וצוותי מכירות בטייוואן וביפן. הוא לא פגש אף אחד מאנשי הצוות שלו לפני שהצטרף לחברה, והיה עליו להחליט מי מהם יהיה מסוגל לבצע את קפיצת הדרך לאסיה, מי יכול לקצר את מחזורי הייצור ולחסוך עלויות.

ברגע שבחר באנשים שיעשו את השינוי היה על ביל לוודא כי יעבדו כצוות מתואם למרות השפות, התרבויות, שיטות העבודה, המרחקים ואזורי הזמן הרבים. כדי לעשות זאת הוא בנה תהליך תקשורתי אינטנסיבי וסימולטני שחזר על עצמו מדי שבוע, בשיחות ועידה משותפות שנועדו לפתור בעיות, ובמפגשים חודשיים פנים אל פנים. התהליך הביא את כל האנשים הרלוונטיים לדון בבעיות הבוערות שדרשו תיאום ופשרות, ולהחליט אילו פעולות יש לבצע ומי יהיה אחראי לביצוען, ומה יהיו המהלכים הבאים.

יחד עם זאת, מאחורי הכל עמדה המקצוענות בניהול של ביל. היא שאפשרה לו לראות את השינויים בסביבה החיצונית שידרשו מהחברה שלו לקצץ בזמני הפיתוח ולהיות מסוגלת להמשיך ולהרוויח אפילו כשנדרשה בעקביות לקצץ את מחירי המוצרים החדשים במחצית, שנה וחצי בלבד אחרי שיצאו לשוק. כשעיניו ממוקדות במטרות אלה, הוא יכול היה להוציא לפועל מיצוב מחדש של החברה, שהביא עד מהרה לעלייה מהירה בהכנסות וברווחים, ולמחיר מניה שהמשיך לטפס אפילו בימים הקשים של 2001 ו 2002- , כשכל הענף התמוטט.

ההבדל בין ניק לביל מתמצה בדבר פשוט אחד: ביל ידע מה הוא עושה, וניק לא. בעולם של שקיפות ושינויים מהירים כברק, מנהיגים חסרי תוכן אמנם נחשפים מהר יותר, אבל הנזק שהם מספיקים לעשות עלול להיות גדול יותר. פספוס של הזדמנות או חוסר תגובה לאיום, ובאותה מידה טעויות בהערכת אנשים או יכולות ארגוניות או אפילו שגיאות בהצבת יעדים, עלולים להרוס חברה.

מנהיגים מצליחים לומדים, מתרגלים, מלטשים ומזקקים את תחומי המקצוענות שלהם עד שהם הופכים לטבע. המיומנות מגיעה אחרי תרגולים רבים. בדיוק כפי שבן אדם בעל כושר עילאי שלא התאמן באופן מסודר לא יציג ביצועים ספורטיביים כמו מי שהתאמן בקפידה, מנהיגים שאינם מתרגלים את תחומי המקצוענות האלה יהיו יעילים פחות מאלה המתרגלים אותם. תחומי המקצוענות העסקית אינם נלמדים בבתי ספר, ולא קל לטפח אותם. אבל עם הזמן, עם הרבה פיתוח, הופכת המקצוענות בניהול לאוטומטית, אינסטינקטיבית ומעולה, וכושר השיפוט משתפר. אתם הופכים למקצוענים בהפעלתה בזמן הנכון ובשילוב הנכון, בכל מצב חדש שבו אתם נתקלים, כפי שמייקל ג'ורדן ידע איפה להציב את עצמו על מגרש הכדורסל או כמו שטייגר וודס יודע להתאים את הנפת מחבט הגולף שלו לשטח. אף שאין זה מציאותי לצפות מכל מנהיג שיהפוך לעילוי בכל תחום של מקצוענות, יש צורך בהבנה בסיסית של כל אחד מהם כדי לדעת מהן נקודות החוזק והחולשה שלכם, ומהו סוג המקצוענות שלו תזדקקו כתמיכה.

חיבור המקצוענות עם האדם השלם
זה זמן רב נטוש ויכוח אם תכונות האישיות המקושרות בדרך כלל עם מנהיגות הן תכונות מולדות או נרכשות. הוויכוח הזה אינו שייך לנושא. כשאתם מגיעים לגיל 25 פחות או יותר ומצטרפים לשוק העבודה, תכונות האישיות היסודיות שלכם, המבנים הפסיכולוגיים ותבניות החשיבה כבר קבועים למדי, ולא משנה אם נולדתם איתן אם לאו. אבל כל אלה יביאו אתכם רק עד גבול מסוים. אתם יכולים להצליח או להיכשל, גם אם נראה כי תכונות אלו תואמות את פרופיל המנהיג. מאותה נקודה ואילך, יכולתכם להצליח לאורך זמן תלויה בטיפוח ובתרגול תחומי המקצוענות ההכרחיים, ובו בזמן בליטוש התכונות האישיות שלכם. תחומי המקצוענות מחזקים את התכונות האישיות, והתכונות האישיות מחזקות את תחומי המקצוענות. לדוגמה, הצלחה בזיהוי של שינוי חיצוני ומיצוב עסק מחדש תגביר את ביטחונכם העצמי ואולי תהפוך אתכם להחלטיים יותר בפעם הבאה. עם ביטחון עצמי רב יותר, אתם עשויים להיות פתוחים יותר להשקפות מנוגדות וכך יגדל המרחב הקוגניטיבי שלכם. מרחב קוגניטיבי רחב יותר יסייע לכם לזהות שינויים חיצוניים. לכן חשוב כל כך לתרגל את תחומי המקצוענות בניהול באמצעות סדרות של משימות מקצועיות מכוונות ומאתגרות, תוך בחינה עצמית של תכונותיכם האישיות. כך נבנים מנהיגים.

הרשו לי להתחיל להראות לכם כיצד זה קורה בעזרת הסיפור של ליז, כיום מנהלת בכירה בחברה מרשימת ה 500- של "פורצ'ן". בשלב מוקדם בקריירה שלה היתה ליז אחראית על קו מוצרים, והיתה כפופה ישירות למנכ"ל. קודם לכן היא הרשימה את הבוס שלה בכישוריה החשבוניים וביכולת האבחנה והניתוח שלה. אבל היו פרצות ביכולתה של ליז למצב את העסק ולזהות תבניות בסביבה החיצונית, משום שהיא חסרה את הלהט לצאת אל השוק ולפגוש את הלקוחות. אחרי שהבוס שלה דחף אותה לצאת לכמה פגישות מכירה, יכלה ליז לזהות מה בלם אותה: פחד מעורפל, אבל אמיתי מאוד, שהלקוחות יגיבו באופן שלילי לגילה הצעיר ולחוסר הניסיון היחסי שלה, או שישאלו שאלות שעליהן לא תדע לענות.

ליז היתה שאפתנית מאוד, לעתים עד כדי הפרזה, אבל בגלל הדחף שלה להגיע להישגים, היא שפטה אנשים בפזיזות. אם אחד מהכפיפים לה לא עמד במטלותיו, היא היתה מסוגלת לפטר אותו בו במקום. התנהגותה יצרה אווירה של פחד שחסמה את זרימת המידע, במיוחד כשהיה מדובר בחדשות רעות. הבוס שלה, שוב בתפקיד החונך, הראה לה איך לתעל את הדחף שלה ולהגיע לשורש הבעיה באמצעות שאלות חקרניות. מה היו הגורמים מאחורי הכישלון? האם אותו אדם באמת שגה או שמא היתה תזוזה בלתי צפויה בשוק? אולי האדם המדובר נמצא בתפקיד לא מתאים והכישרון שלו ינוצל טוב יותר במקום אחר בעסק?

עם התקדמות הקריירה שלה, היא קיבלה משימות שדרשו ממנה לבצע מיצוב מחדש, וכשנאבקה באתגר, התרחב אופן החשיבה שלה. היא יכלה לראות את התמונה הרחבה של קו המוצרים והשתפרה ביכולתה לזהות תבניות בסביבה החיצונית. עם כל הצלחה, גבר ביטחונה העצמי.

אחרי כמה תפקידים מאתגרים נוספים שמילאה במשך עשר שנים בחברה אחרת, גדולה יותר, ליז עומדת כיום בראש שש חטיבות שונות באותה חברה מרשימת ה 500- של ״פורצ'ן״. ההתנסויות המוקדמות שלה לא רק שיפרו את מקצוענותה אלא גם עוררו את מודעותה לתכונות האישיות שלה שעמדו בדרכה, והביאו אותה ללטש את אלה שהעניקו לה יתרון.

לליז אין כיום כל חשש מהתגובות שבהן תיתקל כשהיא מפנה שאלות נוקבות אל מנהלי החטיבות שלה, המתפתחים בזכות יכולתה לתחקר ולבחון אותם. יכולתה ונכונותה לרדת לעומקם של פרטים נותנות לה תובנה רחבה יותר על העסק ומשפרות את יכולתה להציב יעדים ולמצב את העסק. היא יכולה להבין ולהעריך תכונות אישיות של אנשים, כמו למשל נכונותם לקחת סיכונים כדי לנצל הזדמנויות צמיחה חדשות. היא בוחנת את המרחב הקוגניטיבי שלהם – עד כמה הם מיטיבים לחבר בין הנקודות ולגלות סדקים בנוף החיצוני, כמה הם מוכשרים במיצוב העסק מחדש, האם הם בוחרים במתקפה או שהם נוקטים גישה הגנתית.

כמו כל המנהיגים המוצלחים, היא לומדת ללא הרף, מודעת לעצמה ומסוגלת לנתח את חוויותיה ואת תצפיותיה, ובכך היא מזקקת את מה שלמדה והופכת רעיונות לפעולות. עם אחריות לשישה עסקים, האינטראקציה הרחבה שיש לה עם הצוותים של שש החטיבות השונות שלה מספקת לה מגוון הזדמנויות לתצפיות. כושר השיפוט שלה של אנשים, של מיצוב ובחירת יעדים השתפר ללא הרף והציב את הבסיס להפיכתה למנכ"לית מצליחה.

יש עשרות תכונות אישיות היכולות להשפיע על מנהיגות, ויש כמה, במיוחד יושרה ואופי, שהן מוחלטות. אבל מניסיוני רב השנים ראיתי כי הדרכים שבהן מפתחים מנהיגים את שמונת תחומי המקצוענות בניהול ומיישמים אותם מושפעות באופן מיוחד מקומץ תכונות: שאפתנות, דחף ועקשנות, ביטחון עצמי, פתיחות פסיכולוגית, מציאותיות ותיאבון בלתי נדלה ללמוד.

תכונות אישיות אלה מתגלות בדרכים רבות ושונות. האם אתם מתבשלים עם החלטה לבדכם או שאתם פונים ליועצים האמונים עליכם ומקיימים איתם דיונים כנים? האם אתם מרשים לעצמכם להיות מושפעים על ידי אנשים אחרים, ומשנים את עמדתכם לאור ניתוח מוצלח יותר שביצע כפיף שלכם? האם אתם נוקטים סחבת ודורשים עוד ועוד – ועוד ועוד – נתונים בטרם תקבלו החלטה? או שמא אתם אימפולסיביים, ומקבלים החלטות חפוזות המבוססות על תחושות הבטן שלכם? האם אתם אוהבים להיות אהובים? אישיותכם והפסיכולוגיה שלכם ממלאות תפקיד חשוב ביחסי הגומלין שלכם עם העסק, והן יקבעו אם תכפו את רצונכם על הארגון או תבקשו למצוא תמימות דעים פורייה שתעמיד את כל העסק בשורה אחת עם מטרותיכם.

שאפתנות – תשוקה להשיג משהו מוחשי ורב־ערך מניעה מנהיגים וחברות לחתור למימוש הפוטנציאל שלהם. מנהיגים זקוקים למנה בריאה מהתשוקה הזאת כדי לדחוף את עצמם ואת האחרים. אבל שאפתנות עלולה להיות עיוורת. או אז אתם רואים מנהיגים המבצעים רכישות ראוותניות שאין בהן היגיון פיננסי או קובעים יעדים המושכים את תשומת לב כולם או לוקחים על עצמם משימות רבות ממספר המשימות שהעסק יכול לטפל בהן מתוך תשוקה לעשות הכל. שאפתנות יתר, בשילוב עם היעדר יושרה, עלולים להוביל להתנהגות בלתי רצויה ואפילו לשחיתות.

דחף ועקשנות – לחלק מהמנהיגים יש מנוע פנימי הדוחף אותם לרדת ללב הבעיה ולמצוא פתרונות. הם מחפשים בקדחתנות תשובות ספציפיות ואינם מרימים ידיים עד שהם משיגים אותן. האנרגיה העצומה שלהם מידבקת. הם דוחפים ללא הרף את הנושאים הקרובים ללבם במעלה הארגון. הם מחפשים בעקשנות אחר המידע שחסר להם וממשיכים לכוונן את המודלים המנטליים שלהם עד שהם מגיעים למיצוב שפועל היטב. אבל דחף ועקשנות יכולים לגרום למנהיג לדבוק בתוכנית שאינה עובדת או בהנחות יסוד שעבר זמנן או בהשקעה ששוב אינה מבטיחה.

ביטחון עצמי – עליכם להיות מסוגלים להאזין לקול הפנימי שלכם ולסבול את רגעי הבדידות שבהם מוטלת על כתפיכם החלטה חשובה. עליכם להיות מסוגלים להביע את דעתכם ולפעול בהחלטיות, מתוך ידיעה כי אתם יכולים לעמוד בתוצאות. הכוונה אינה להתנהגות קשוחה. הכוונה היא שעליכם להיות בעלי ליבה פנימית קשוחה, אותו דבר שיש המכנים אותו עוז רוח. פחדים וחששות נסתרים עלולים להזיק למקצוענות שלכם בדיוק כמו עודף ביטחון עצמי שבא לידי ביטוי כנרקיסיזם או יוהרה.

יש מנהלים שיש להם צורך להיות אהובים. לכן הם נוטים לנהוג באנשים בכפפות של משי. הם מתקשים במיוחד לפטר אנשים שהיו נאמנים להם. מנהיגים כאלה מגלים לעתים תכופות כי ההתקדמות שלהם עצמם מואטת משום שהם מקדמים אנשים מהסיבות הלא נכונות, משלימים עם ביצועים ירודים ומאפשרים למערכת החברתית להחליד.

פחד מתגובה נפוץ גם הוא. מנהיגים כאלה נוטים להימנע מעימותים ומתקשים לקרוא אנשים לסדר בשל ביצועיהם או השקפתם. הם נרתעים כשהם צריכים לתת משוב כן וגלוי, ולעתים הם דואגים שצד שלישי ימלא את התפקיד הזה בשבילם.

מנהיגים עם פחד מכישלון הם לעתים תכופות בלתי החלטיים או מתגוננים, ופחות סביר שהם יזהו הזדמנויות בגלל רתיעתם מסיכונים. הם מתקשים לבחור יעדים מחשש שיבחרו ביעדים הלא נכונים וממתינים זמן רב מדי בטרם יחברו את הנקודות בסביבה החיצונית או ימצבו מחדש את העסק.

ביטחון עצמי משפיע גם על השימוש או השימוש לרעה שלכם בסמכות. כל מנהיג צריך להפעיל מדי פעם בפעם סמכות, כשהוא מחלק משימות, מקצה משאבים, בוחר אנשים או מקדם אותם, מתגמל אנשים על פי ביצועיהם, או מכוון דו־שיח לכיוון הרצוי לו. חשש מופרז מכישלון או חשש מתגובה עשויים לגרום למנהיג אי־נוחות בשימוש בסמכות, ושימוש לא נכון בסמכות מקעקע אותה. הימנעות מהתמודדות עם כפיף מרדן, לדוגמה, פוגעת בסמכות המנהיג. לעומת זאת, מנהיגים נרקיסיסטים נוטים להשתמש בסמכות לרעה, משתמשים בה ללא היגיון או באופן שפוגע באינטרסים של הארגון.

פתיחות פסיכולוגית – הנכונות לאפשר לעצמכם להיות מושפעים מאנשים אחרים ולחלוק את רעיונותיכם בצורה גלויה ופתוחה מחזקת את המקצוענות בניהול, בעוד סגירות פסיכולוגית עלולה לגרום לבעיות. מנהיגים שהם פתוחים פסיכולוגית מחפשים דעות מגוונות, כדי שיוכלו לראות ולשמוע יותר ולהביא בחשבון בהחלטותיהם טווח רחב יותר של מידע. הפתיחות שלהם מחלחלת אל המערכת החברתית, מעודדת גילוי לב ותקשורת הדדית. אלה הסגורים פסיכולוגית מתנהגים בחשאיות וחוששים לבחון את רעיונותיהם, ולעתים מסתירים את חששם תחת מסווה של שמירת סוד. הם שומרים על ריחוק מהכפיפים להם ואינם מאפשרים לאדם מבחוץ לגלגל רעיונות או להציע מידע הסותר את אמונותיהם. בסביבה המורכבת החדשה, סגירות פסיכולוגית מקשה במיוחד למצב את העסק מחדש שכן למנהיג חסרות זוויות השקפה מגוונות שמקורן בתחומי עניין, בתפקידים ובתרבויות שונות.

מציאותיות – מציאותיות היא נקודת האמצע בין אופטימיזם לפסימיזם, ולנטייה שלכם לכיוון זה או זה יש השפעה חזקה במיוחד על השימוש שלכם בתחומי המקצוענות בניהול. אופטימיזם, למשל, יכול להוביל ליעדים שאפתניים שנמצאים מעבר ליכולת החברה להשיגם, או לחבל בכושרכם לשפוט אנשים: "אני יודע שלאגו שלו אין גבולות, אבל אני יכול לאמן אותו ולהפוך אותו לשחקן קבוצתי." אבל פסימיסטים אינם רוצים לשמוע על תוכניות שאפתניות או יוזמות נועזות, וכשהם שומעים עליהן הם יכולים למצוא את כל הפגמים והסיכונים הכרוכים בהן. רק האדם המציאותי רוצה לקבל מידע בלתי מסונן שאותו אפשר לשקול, למדוד, להעריך ולבחון כדי לקבוע מה הצעד הבא שיש לנקוט. הוא מבלה זמן בקשר עם לקוחות, עם עובדים וספקים, וכך מקבל מידע ו"תחושה" לגבי דרך חשיבתם.

תיאבון ללמוד – תחומי מקצוענות בניהול משתפרים עם החשיפה למגוון מצבים ברמות עולות של מורכבות, ולכן להיטות לאתגרים חדשים היא חיונית. מנהיגים המחפשים התנסויות חדשות ולומדים מהן, יבנו את תחומי המקצוענות שלהם מהר יותר מאלה שאינם נוהגים כך.

חשוב להבין כי תכונות אישיות אלה קשורות הדדית זו בזו ובתחומי המקצוענות בניהול, לטוב או לרע, וכי ההפרזה חושפת את הצד האפל שלהן. ביטחון עצמי מופרז בשילוב עם דחף מוגזם, לדוגמה, עלולים להביא להתנהגות נרקיסיסטית, לתחרותיות יתר ולחוסר אמון באחרים. אם תשלבו תכונות אלה בסגירות פסיכולוגית ובאופטימיזם מוגזם, בטוח שתסתמו את פיו של כל מי שאפילו ירמוז על חדשות רעות או יעלה את האפשרות שלתוכניותיכם יש מגבלות מעשיות.

מובן מאליו כי פיתוח המקצוענות בניהול דורש אינטליגנציה מולדת. אבל המנהיגים הטובים ביותר ניחנו ביכולות קוגניטיביות ייחודיות, מעבר לפיקחות גרידא. חשיבתם משתרעת על פני טווח רחב של גבהים, מהתפיסתית ועד לספציפית, יש להם טווח קוגניטיבי נרחב, שמשמעותו היא שהם רואים את הדברים דרך עדשה רחבה, והם טובים בהכנסת בעיות למסגרות חדשות ובחינתן מזוויות ראייה שונות.

חיוני להיות מסוגל לנווט בכל הגבהים, מהחשיבה התפיסתית בגובה 50,000 רגל ועד לזווית הראייה של הרמשים, הירידה לפרטים הקטנים של הבעיה. בשלב מוקדם בקריירה שלכם עליכם להתמקד בפרטים של תפקידכם. כשאתם מתקדמים אתם הופכים טרודים יותר בתמונה הגדולה ובתפיסות הנשגבות. אבל השימוש שלכם במקצוענות בניהול טוב יותר כשאתם מסוגלים לעשות את שני הדברים: לחשוב במונחים של תפיסות אבל להמשיך לרדת לחקר הפרטים הקטנים. אפשר לראות את היכולת הזאת אצל מנהיגים השואלים שאלות חקרניות הפוגעות ישירות בנקודה הנכונה או חושפות את ההנחות הקריטיות שאף אחד אינו מעלה, ואצל אלה היודעים לפלס דרכם דרך בעיות מורכבות. מנהיגים רבים אוהבים את עולם הרעיונות הגדולים, אבל אינם מסוגלים לחבר אותם עם הפרטים הקטנים של הדרך שבה יגשימו אותם או עם הכיוון שיניב רווחים. השאלות שלהם רחבות וכלליות ואינן נוקבות. עם זאת, חלק מהמנהיגים ממוקדים בפרטים עד כדי כך שמרוב עצים הם אינם רואים את היער. שני המצבים הקיצוניים האלה עלולים להזיק.

טווח קוגניטיבי נרחב מאפשר לכם להביא בחשבון טווח רחב של מידע ולראות דברים בהקשרם הרחב. אתם מסוגלים לעכל מורכבות רבה יותר, ולהבין את הקשרים הפנימיים. יש סיכויים טובים יותר שתבחינו במגמות המתעוררות מחוץ לענף שלכם, המשפיעות על מיצוב העסק שלכם ויוצרות הזדמנויות צמיחה חדשות, ותהיו מסוגלים להסתכל על העסק שלכם ועל המערכת החברתית שלו כמבנה הוליסטי, לא כפונקציות, כחטיבות או כאנשים נפרדים.

העמדת הדברים במסגרות חדשות משפרת את תחומי המקצוענות בניהול על ידי יצירת תמונה מדויקת יותר של הבעיה, של האדם או של התופעה, יחד עם טווח רחב יותר של חלופות. באמצעות מסגור מחדש, אתם מעלים דרכים חדשות להגדרת בעיות ומוצאים להן פתרונות חדשים, כמו הפיכת עובד בעייתי לכוכב עולה על ידי שינוי השקפתכם עליו כאדם ומציאת המקום שבו כישרונותיו יביאו את מרב התועלת. מסגור מחדש יעזור לכם להבין איך רואות את העסק שלכם קבוצות עניין כאלה ואחרות ולחזות כיצד עשויה וול סטריט להגיב לבחירת המטרות שלכם.

המטרה היא להיות מודעים לכך אם מאפיינים אנושיים מונעים מכם לתפוס דברים במדויק, לשקול בהיגיון או לנקוט פעולות עסקיות יעילות. הסרת החסמים והרחבת הטווח הקוגניטיבי שלכם חיוניים כדי שתחומי המקצוענות שלכם ישתפרו.

המקורות הצנועים של המקצוענות
את הניסיון העסקי שלי התחלתי בחנות הנעליים של משפחתי בהודו. שם רכשתי את המקצוענות בעבודה העסקית "דרך הבטן". הלקח הבסיסי ביותר היה שאם לא היה כסף בקופה בסוף יום העבודה, לא היה אוכל על השולחן בארוחת הערב. מודעות עד כדי דריכות למצב המזומנים מכוונת אותך לדעת כל הזמן מה הלקוחות קונים, למה הם מעדיפים לקנות ממך, ומה עליך לעשות כשהסחורה לא נמכרת. כל המרכיבים האלה הפכו חלק מהמיומנות העסקית שלי, גרעין פשוט של חשיבה ושל קבלת החלטות.

אחרי שהשלמתי את לימודי ההנדסה בהודו, עברתי לאוסטרליה וחיפשתי עבודה. עבדתי כעוזר הנדסי במחלקת השרטוט של אחת החברות הגדולות באוסטרליה כשהתמזל מזלי להיתקל במנהל המחקר והפיתוח הבכיר ביותר בחברה, שהזמין אותי למשרדו לשוחח על החברה. שאלתי אותו שאלה תמימה והוא היה אדיב מספיק כדי להקדיש לי מזמנו ולהסביר לי את תשובתו. הוא ידע שיש לי תואר בהנדסה, אבל לא ידע על האובססיה המוקדמת שלי למזומנים ולעשיית כסף בעסקים. למרות היותי בן עשרים בלבד באותם ימים, קראתי את הדוח השנתי של החברה, ושאלתי שאלה תמימה. מה שהרשים אותי היה שהמזומנים שהחברה ייצרה היו פחותים מהסכום ששילמה כדיבידנד. בתחילה היססתי אם להעלות את השאלה, שכן זו היתה שאלה בנושאים פיננסיים שנשאלת על ידי שרטט זוטר. אבל הוא הרגיע אותי ואמר שאוכל לשאול כל שאלה שארצה על החברה. הבנתי את דבריו כפשוטם ושאלתי אם החברה לוותה כספים כדי לשלם לבעלי המניות דיבידנד. הוא נראה המום וזינק מכיסאו והתקדם לעברי במבט שאמר, "איך אתה מעז להגיע למסקנה הזאת!" אפשרות כזו לא עלתה מעולם על דעתו, והוא נראה כל כך מופתע מהשאלה שחשבתי שבאותו רגע איבדתי את עבודתי. הוא היה מדען ולא ידע מה התשובה, אבל הוא היה מספיק פתוח כדי להרים את הטלפון ולהתקשר למנהל הכספים כדי לבחון את הטענה שלי. אחרי כמה התפתלויות, אישר מנהל הכספים שזה אכן המקרה.

ההיתקלות הזאת פתחה את הדלת למפגש של שאלות ותשובות שהתקיים מדי שבועיים בארבע השנים הבאות ונמשך ארבע שעות בכל פעם. שערו בנפשכם מה ערכה של הזדמנות כזו לדרדק שגדל בעיר קטנה בהודו, שהאנגלית שלו קלוקלת והוא אינו יודע כמעט דבר על אוסטרליה. נכונותו להיפתח בפני החלה להעמיק את מקצוענותי בעשיית כסף בחברה גדולה ובסופו של דבר פתחה את עיני לרוחב, לעומק ולמורכבות של עשיית כסף בארגונים ולקווי הדמיון והשוני בין ארגון גדול לבין חנות הנעליים של משפחתי. התעורר בי גם עניין לגלות את הסיבות הנסתרות להצלחה או לכישלון של מנהיגים. לא נראה כי ההשכלה ממלאה תפקיד. לאחד המנהיגים באותה חברה היתה השכלה פורמלית מועטה מאוד והוא הצליח יפה, ואילו אחר, שזכה במלגה מקרן בייקר כשלמד מנהל עסקים בהרווארד, נכשל. שמעתי אנשים אומרים דברים כמו, "הוא מנהיג מלידה" או "יש לו נוכחות מדהימה", אבל אז המנהיגים מלידה לכאורה היו עושים טעות הרת אסון בעוד מנהיגים שלא נראו מיוחדים במינם הוכיחו שהם יודעים מה הם עושים. חלק גדול מהקריירה שלי מאז עסק בחיפוש אחר המקצוענות של ההצלחה.

שיטת הפעולה שלי בארבעים וארבע השנים האחרונות, המתמקדת בחקירה תוך צפייה באירועים בעודם מתרחשים בזמן אמת, צמחה מהתנסויותי באוסטרליה. אף כי המחקר שלי הקיף מאות חברות, מה שהיה מרשים במיוחד הוא משך היחסים האלה, שרבים מהם נמשכו שנים. ביותר מתריסר חברות שמרו לי כיסא בשורה הראשונה במשך עשור, ובחלקן גם במשך כמה עשורים. כצופה וכיוזם של ישיבות ודיונים חשובים רבים ברמת ההנהלה הבכירה, יכולתי לעקוב אחר פעולות והחלטות של מנהיגים ולצפות בהתנהגותם. פעמים רבות באות התוצאות לידי ביטוי אחרי פרק זמן כזה או אחר, אבל כיוון שהייתי שם תקופה ארוכה, יכולתי לראות את ההשפעה על המצב הפיננסי הכולל של החברה ועל בריאותה הן בטווח הקצר והן בטווח הארוך, ובכך להימנע מלהיתפס לשל מנהיג. מעורבותי הקרובה על פני שנים אפשרה לי להבין אם מנהיגים אלה עזבו את חברותיהם במצב טוב יותר, בדרכים שהמספרים לא תמיד מצליחים להציג.

ניתנה לי האפשרות לראות עסקים רבים המצויים בתהליכי עיצוב, משתתפים בניסויים ונבחנים, ואחרי כן לצפות בתוצאות. חברות אלה הפכו למעבדה חיה להבנת הסיבה והתוצאה של שיטות מנהיגות. כמו כן, רבות מהחברות הללו עברו מספר חילופי מנהיגות, מה שנתן לי תובנה רבה יותר לשינויים שמחוללים מנהיגים שונים והוסיף עומק להבנת הסיבה והתוצאה.

המחקר שבבסיס המקצוענות בניהול היה אם כן דינמי. המחקר המקובל, הנערך באמצעות שאלונים או ראיונות, נוטה להיות סטטי ולעסוק בעבר. חברות נצפות בנקודה מסוימת בזמן. במסגרת סטטית שכזו, מנהיגים עושים משהו מרשים או רב־ערך פעם אחת בלבד. אבל הנהגת עסק היא תהליך מתמשך שבו על המנהיגים לקבל החלטות ללא הרף ולנקוט צעדים במשך תקופות זמן ארוכות ובתנאים משתנים. מחקר הנעשה בדיעבד נותן למרואיינים הזדמנות לשכתב את ההיסטוריה, אפילו בלי כוונה תחילה. בנייה מחדש של אירועים דרך עדשות משתתפים רבים יכולה ליצור תמונה מלאה יותר של האירועים, אבל היא אינה מעשית.

מנהיגות היא תופעה מסובכת מפני שכל כך הרבה דברים משפיעים עליה. מה שאני עשיתי היה להתבונן במצבים המסובכים האלה על משתניהם הרבים, להוציא מהמשוואה את הגורמים שאין עליהם שליטה, ולמצות את ההבדלים המהותיים בין מנהיגים ה"מספקים את הסחורה" לאלה שנכשלים. מנקודה זו פיתחתי מסגרת שאנשי מקצוע יכולים לעשות בה שימוש. זה היה אפשרי רק בזכות כך שהחברות ומנהיגיהן אפשרו לי להיות נוכח וחלקו עמי את דעותיהם ותפיסותיהם. תנאים אלה אפשרו לי להבין מה באמת מונח בבסיס ההצלחה של מנהיגים. המחקר שלי הוביל לתיאוריה מקיפה יותר על מנהיגות, תיאוריה המזהה תחומי מקצוענות עסקיים ומסבירה מדוע יש יחסי גומלין בינם ובין התכונות האישיות, האוריינטציה הפסיכולוגית והמבנה הקוגניטיבי של מנהיגים.

לאורך המחקר שלי בחנתי את המדדים הפיננסיים והכמותיים הרגילים של ההצלחה, אבל הבאתי בחשבון גם את המדדים הבלתי מוחשיים, כמו זה – האם המנהיג חיזק את הארגון, למשל, על ידי בניית צינור להזרמת מידע או ביסוס יכולות ארגוניות חדשות. ויתרתי על רבים מההסברים המקובלים להצלחה שאמנם הדגימו מתאם סטטיסטי אבל מעט מאוד סיבה ותוצאה, אם בכלל. זה עזר לי להבין את היסודות שבבסיס ההצלחה העסקית, והתוצאה היא שמונת תחומי המקצוענות בניהול שבלב ספר זה.

בואו נצא למסע להבנה ולפיתוח של תחומי המקצוענות בניהול החיוניים ונהפוך מודעים לדרך שבה תכונותינו האישיות יכולות לסייע או להפריע לנו לטפח אותם. יש לכם כבר מושג כמה שינוי יכול להיות מהיר ותכוף. סביר מאוד שתזדקקו למקצוענות המיצוב והמיצוב מחדש כדי לשמור על העסק במצב יציב בעולמנו המשתנה. כשתלמדו זאת, תהיה לכם הזדמנות להבין איך תכונות אישיות כמו אופטימיזם או שאפתנות יתר יכולות להשפיע על הדרך שבה תשפטו מיצוב או מיצוב מחדש. זהו נושא הפרק הבא.

דף הבית | חדשים במטר | רכישת ספרים | על ההוצאה | הגשת כתבי יד | יצירת קשר | תנאי השימוש באתר
© כל הזכויות שמורות: מטר הוצאה לאור בע"מ, הוצאת מטר 2006 | על ידי סמיוטיקה